LEGO får viden til at krydse grænser

Skrevet af Sara Rosendal, Mediehuset Ingeniøren
Udgivet i: Ingeniøren
Dato: Marts 2011
Link til artikel


En hastigt voksende produktion har tvunget Lego til at systematisere videndelingen på fabrikkerne i Billund, Ungarn og Mexico. Det koster i timer, men accelererer produktionen.


I Legos støberi i Mexico har medarbejderne altid haft for vane at snuppe kosten og feje gulvet flere gange i løbet af dagen. Den ekstra tur med kosten forhindrer medarbejderne i at snuble i nedfaldne klodser, men alligevel har denne simple huskeregel ikke været kutyme på Lego Koncernens andre fabrikker. Indtil nu.

Siden maj sidste år har legetøjsgiganten sat alle kræfter ind på at systematisere videndeling og skabe globale standarder i produktionen, der kan sikre, at virksomheden kan følge med sine egne vækstrater. Og de har været tårnhøje de seneste år. Derfor er det afgørende, at viden hurtigt kan flyttes, og nye medarbejdere læres op på rekordfart. Det har krævet et helt nyt og gennemsystematiseret træningsprogram, fortæller ingeniør og HR-manager John Vellema.

»Vi havde et kæmpe problem med at få spredt viden hurtigt nok mellem fabrikkerne. Samtidig havde vi dårlige oplevelser med trænere, der trådte de lokale medarbejdere over tæerne, fordi de ikke havde den nødvendige kulturelle forståelse. Derfor stod det klart, at vi måtte gentænke vores træning,« siger John Vellema.

Tidligere fløj medarbejdere fra fabrikken i Billund rundt til de forskellige fabrikker og underviste de lokale medarbejdere. I dag er der nedsat et 15 mand stort globalt team med medarbejdere fra henholdsvis Danmark, Ungarn og Mexico samt HR-medarbejdere fra de forskellige lande.

Det globale team har undervist cirka 50 lokale jobtrænere i de tre lande, der så har ansvaret for at træne deres kolleger på de enkelte fabrikker. Det globale team har desuden ansvaret for løbende at samle input fra de lokale fabrikker og integrere det i produktionens best practice-standarder.

»Vi sikrer, at vi får de bedste ideer fra alle medarbejdere verden over, og samtidig får vi ensartet produktionen, som vi hurtigt kan omstille og skrue op for,« siger John Vellema.

Hvad, hvordan og hvorfor

De globale og lokale trænere er blevet nøje udvalgt efter faglige og menneskelige kompetencer. De har derefter gennemgået et ugelangt undervisningsprogram, hvor de har lært at træne efter nogle helt særlige principper inspireret af den amerikanske teori Training Within Industry (TWI).

Kort fortalt er der fire læringstrin: 1. Forbered medarbejderen. 2. Præsenter jobbet. 3. Afprøv jobbet. 4. Opfølgning (se faktaboks). Derved sikres det, at medarbejderen både kan udføre opgaven korrekt og forstår, hvorfor opgaven skal udføres. Læringsprincipperne lyder banale, men for Lego er det vigtigt, at træningen foregår efter samme skabelon overalt i verden, fortæller Vicepresident i Lego Ungarn, Jens Peter Clausen:
 
"En ting er, at man tror, man træner. Noget andet er, at man ved, man træner, og det gør vi i dag. Dermed er det lettere at forventningsafstemme mellem leder og medarbejder, og det har givet langt større stabilitet i produktionen," siger han.

Blandt andet nævner han, at omstillingstiden i produktionen er reduceret fra op mod 200 minutter til cirka 60 minutter. Det er sket i takt med, at medarbejdernes oplæringstid for enkelte processer er faldet fra et år til tre måneder. Medarbejderne er altså blevet hurtigere til at lære nyt, og det accelererer produktionstiden.

Før i tiden var processerne beskrevet langt mindre detaljeret, og det skete for eksempel, at medarbejderne glemte at sætte stikket i til den maskine, der kværner det overskydende plast fra støbemaskinen. Uden kværn virker støbemaskine ikke, og det forsinkede produktionen.

I dag er hver delproces nøje beskrevet, og standarderne bliver løbende opdateret, ligesom både trænere og medarbejdere bliver evalueret kvartalsvist for at sikre, at de har styr på de nyeste processer.

»Jeg har mødt medarbejdere, der var usikre, når de skulle tænde for de store maskiner, fordi de ikke forstod, hvordan de virkede. I dag fortæller de, at de føler sig langt mere trygge,« siger John Vellema.

Investeringen tjenes ind igen

Det har imidlertid kostet dyrt i timer at gennemføre så systematisk et videndelingsprogram. Det foreløbige pilotprojekt har krævet 8.000 timer, og fremadrettet skal hver træner bruge 35 procent af sin arbejdstid på undervisning og resten af tiden i produktionen.

»Der er ikke nogle hurtige gevinster her, men vi ser dog allerede nu, at trænerne tjener deres egen løn ind gennem forbedret produktivitet. Desuden er det en fornøjelse at opleve, at medarbejderne er blevet langt mere engagerede, fordi de bliver inddraget mere i udviklingen af nye standarder end tidligere,« fortæller Jens Peter Clausen.

I løbet af 2011 vil Legos formfremstilling, pakkeri og dele af lageret også blive omfattet af de nye træningsprincipper.

Systematisk vidensdeling skaber værdi

I takt med at flere og flere virksomheder outsourcer produktionen, stiger behovet for systemer, der sikrer, at produktionsmedarbejderens viden kan overføres nemt og hurtigt

Normalt er videnmedarbejderen kendetegnet ved lang uddannelse og stillesiddende arbejde foran computeren. Men den videntunge medarbejder kan sagtens arbejde ved støbemaskinen i produktionshallen. Den erkendelse er Lego-koncernen kommet frem til efter de seneste års turbulente skifte fra først at outsource produktionen for derefter at insource den igen. Produktionsmedarbejderens viden er altafgørende for en effektiv produktion, fortæller ingeniørstuderende ved Aalborg Universitet, Marcus J. Bendt Haure.

»Fra Legos side blev man nok overrasket over, hvor mange kompetencer de havde i produktionen, som ikke bare lige kunne overføres til andre. Overførsel af viden er for Lego - som for mange andre globale virksomheder - blevet et konkurrenceparameter, der kan være direkte værdiskabende,« siger Marcus J. Bendt Haure, der i forbindelse med sit speciale har fulgt et pilotprojekt hos Lego om systematisk videndeling blandt produktionsmedarbejdere i Danmark, Ungarn og Mexico.

Såkaldt 'tavs' viden

Han peger på, at produktionsmedarbejdere besidder en vigtig viden om processer i produktionen, som de globale virksomheder bør få skrevet ned, så den kan overflyttes nemt og hurtigt på tværs af grænser. Men for mange produktionsmedarbejdere er det en ubevidst viden - eller en såkaldt 'tavs' viden om for eksempel rutiner, som det er svært at få sat ord på.

»Det er en kæmpe udfordring at arbejde systematisk med at dele tavs viden. Det kræver faglig viden om produktionsforhold, men forudsætter også kendskab til de menneskelige aspekter af produktionen,« siger Marcus J. Bendt Haure.

Hvordan får man medarbejderne til at fortælle om de rutiner, de betragter som banaliteter? Og hvordan uddanner man pædagogiske trænere, der kan sikre, at den tavse viden bliver videreformidlet og omsat til handling? Det er den type spørgsmål, globale virksomheder bør stille sig selv, når de skal udarbejde et systematisk program for videndeling.

Skal viden gøres til et aktiv for virksomheden, bør HR-afdelingen inddrages. Det er ikke nok bare at sende en mail rundt med de nye standarder, som mange virksomheder er tilbøjelige til, fortæller Marcus J. Bendt Haure. Der er brug for systematiseret undervisning af trænerne og et gennemtænkt program.

»Som i sport er vinderholdet altid dem, der har haft den bedste træning. Mange virksomheder er imidlertid mere fokuseret på at få spillet spillet end få trænet deres medarbejdere. Det koster i sidste ende på bundlinjen, når produktionen forsinkes på grund af uhensigtsmæssige arbejdsvaner,« siger Marcus J. Bendt Haure.

TWI Introduktion

"LEGO reducerer on-boarding fra 12 til 3 måneder og skalerer produktionskapacitet og lokation med fleksible kompetencer. Danske Bank bruger det i en centraliseringsstrategi. Proceslæring baseret på TWI virker, men kræver aktiv og inddragende ledelse!"