Hvorfor Standard Work ikke er standard: Training Within Industry giver svaret

Hvorfor Standard Work ikke er standard: Training Within Industry giver svaret af Jim Huntzinger
Hvorfor Standard Work ikke er standard: Training Within Industry giver svaret af Jim Huntzinger

Skrevet af Jim Huntzinger 
Udgivet i: Target Magazine, Volume 22, Number 4
Dato: Fourth Quarter 2006
Link til artikel 

Så fremt du arbejder på en Lean implementering, men endnu ikke har hørt om Training Within Industry (TWI), så vil du sikkert snart høre om det. Training Within Industry, "uden tvivl - det mest succesfulde uddannelsesprogram i USA's historie", havde sin første storhedstid under 2. verdenskrig. Efter krigen blev det en del af Toyota Production System  (TPS). Nu er det genfødt i Nordamerika for at hjælpe med til at løfte og fastholde fortjeneste ved proces forbedringer.

Desværre opfattede amerikanerne TWI som et krigsprogram og ikke en permanent arbejdsmåde. TWI begyndte at forsvinde fra den amerikanske scene før slutningen af 2. verdenskrig så snart sejren var sikker. Samtidig var ledelsesmæssige fodfejl den største hindring for TWI implementering, måske fordi græsrøddernes interesse for arbejdsforholdene var tilbøjelige til generelt at forstyrre ledelsesspørgsmålet.

Efter krigen blev TWI introduceret for Japan samtidig med kvalitetsmetoder. Japansk industri, som var ivrige efter at lære af de industrilande som havde vundet over dem, gjorde hurtigt TWI til en fast bestanddel af deres industrielle uddannelse. Ved at stabilisere og standardisere arbejdet, hjalp TWI med at forbedre kvaliteten i praksis ved at fjerne meget af den menneskelige variation ved arbejdsprocesserne. Hos Toyota opdagede Taiichi Ohno og andre at TWI J-programmerne, beskrevet i figurerne, i høj grad hjalp til proces forbedring. De blev integreret i Toyota Production System. Tres år senere fremstår TWI kort, som er oversat fra japansk tilbage til engelsk, næsten som de gjorde under 2. verdenskrig. Selvom TWI kun var en af mange påvirkninger, som skabte TPS, er det blevet undervurderet i Vesten, så det er ved at få fornyet interesse.

I dag arbejder mange virksomheder, som implementerer Lean metoder også på at skabe en "no blame" kultur af fortsat forbedring.  

Dog stagnerer kulturer, som arbejder med Lean, overalt, fordi vi ikke bryder os om at arbejde med standard arbejde og derfor lykkes det ikke at opnå fortjeneste ved proces forbedringer. TWI hjælper folk med at overvinde deres følelsesmæssige modvilje mod at tilpasse sig en standard måde at gøre tingene på - Standard Work. TWI J-programmerne (se figurerne) lader folk villigt komme ind i et adfærdsområde som de ikke tidligere ville vove sig ind i. Japanere brød sig heller ikke om Standard Work, så Taachi Ohno havde samme erfaring. Han fandt ud af, at TWI hjalp med at overvinde modstand. Ledelsesmæssig modstand er en anden historie. TWI "J-programmer" giver også fordele selvom det ikke bliver koblet sammen med Lean, hvilket også viste sig under 2. verdenskrig.

Hvordan TWI passer ind i Toyota Production System - TPS værktøjer, fra 5S til kanban, udviklet i 1950'erne og 1960'erne. De tre TWI J-programmer slap også ind næsten uden det blev bemærket. TPS arbejdskulturen opstod primært som et resultat af at lære at bruge dette miks af værktøjer inklusiv J-programmerne. For eksempel er det svært at forblive en "jeg-orienteret" supervisor samtidig med at blive en førsteklasses instruktør. Brugt alene begyndte J-programmerne at udvikle en arbejdskultur i stil med Toyotas arbejdskultur, men uden et Lean initiativ manglede de en stor del "go with" støtte. De originale J-programmer havde ingen åbenlys intention om at skabe en "no blame" kultur. Ved at bruge teknikkerne blev folk faktisk bare ført adfærdsmæssigt i den retning.

Indenfor Toyota kender alle ikke oprindelsen af deres supervisors kort som udspringer af TWI 50+ år siden. Dog forbliver TWI lignende fremgangsmåder elementer af den indbyrdes menneskelige støtte som udgør en TPS arbejdsorganisation. Toyota er aldrig blevet af med formænd; det er en Lean skabende ide. I stedet er Toyotas supervisors mentorer og instruktører, klar til at hjælpe når arbejderne har problemer og deres teams primære støtte til at hjælpe med at udføre ideer til fortsat proces forbedring. En supervisor skal være en disciplinær hvis det er nødvendigt, men den primære rolle er instruktør - altid ledende en lille "oplæringsgruppe" af arbejdere.

Uanset hvor ofte arbejdet bliver undersøgt og revideret er betingelserne altid skiftende, så i praksis fortsætter Toyotas arbejdere med at arbejde med nye problemer afsløret gennem proces gennemskuelighed. Mange af disse er kvalitetsproblemer. TPS fanger mange af disse i starten - men kun hvis der findes hurtige løsninger og inkorporeret i Standard Work. Det er her fremgangsmåderne udledt af  TWI kommer ind. Alle tre TWI J-programmer er afprøvede, robuste metoder til at fremme problemløsning hos folk og med opfølgende instruktion at lære gentagne og pålidelige arbejdsmetoder, hvorved sandsynligheden for lignende problemer formindskes. Kun hvis arbejdsmetoder og processer ikke falder tilbage, kan vi opnå fortsat forbedring på driftsniveau.

Jævn fremskridt med fortsat udvikling afhænger af effektive inkorporerede forbedringer af Standard Work. Selvom "ask why five times", den uformelle version, dæmper mange problemer, forbliver Plan-Do-Check-Act (PDCA, the Deming Circle) Toyotas grundlæggende problemløsende struktur. Som vist i figur 1 og 2, PDCA, svarer alle tre TWI J-programmer og Charles Allens 4-step oplæringsmetoder til den videnskabelige metode. På flere måder fremmer alle proces indlæring.

Selvom PDCA ligner mest, har den videnskabelige metode ingen almen accepteret samlet definition. Dog er den afgørende regel for den videnskabelige metode, accepteret af alle videnskabsfolk, at alle konklusioner skal være baseret på bevis, ikke mening. Det giver plads til ego og argument, men det danner basis for videnskab i processer, logik og data hellere end personlighed og overbevisning. Med minimal indgriben ved at prøve at ændre opførsel, kan kernen af en "blame-free" indlæringskultur løse problemer ved at gå derhen hvor virkelighed, data og logik flytter dig.

Ved at sammenligne figur 1 og 2 er den største forskel mellem PDCA og den videnskabelige metode, at videnskab sjældent bliver nødt til at standardisere en opdagelse i praksis. Det gør industrien - eller bør gøre. Ved at reducere en løsning til Standard Work er hvor TWI J-programmerne kan hjælpe. De andre Lean værktøjer giver synlighed som får problemer til at komme frem. Konstant at overvinde dem er den latente kraft ved Lean og den virkelige styrke ved TPS.

Figur 1

Figur 2 

Toyota og andre japanske firmaer er kendt for at indkapsle PDCA tanker i mange underdele af den totale PDCA metode for a tackle et stort problem. Nogle PDCA kredse kan være store projekter; andre er små elementer, som hjælper med at løse et større problem. Figur 3 er en generaliseret version af dette.

Fig. 3

Således bliver TWI en del af PDCA i funktion ved begyndelsen af en arbejdsproces. Og Toyota kulturen oplærer arbejderne til selv at løse så mange problemer som de kan så ofte som de kan. Til at gøre dette ønsker Toyota at deres ansatte forbedrer en standard proces, ikke en der skal undersøges på ny fordi Standard Work metoder ikke blev overholdt. Standardisering er næsten umuligt medmindre arbejdere lærer at beskrive arbejdet godt nok til at kunne undervise andre i at udføre det. Det er JI og JM. Samarbejde under denne proces er JR.

Når en arbejdsorganisation kan forvandle problemløsning til Standard Work og fastholde det, kan de påbegynde næste runde af forbedring fra det eksisterende Standard Work. Såfremt dette ikke er muligt, skal hver forbedring påbegyndes med at observere hvad der virkelig sker - hvorvidt en tidligere forbedring faldt tilbage eller der er sket noget nyt i processen. Forskellen kan være forbløffende som vist i figur 4.

Fig. 4

Kort fortalt viser figur 4 hvorfor firmaer ikke fortsætter med at se fordelene ved Lean omstilling og en vigtig grund hvorfor disse omstillinger stagnerer. Det ser simpelt ud, men at udvikle team ledere og arbejdere til faktisk at standardisere forbedringer og fastholde dem tager tid, sandsynligvis to-tre år for at vænne sig til det. Derfor påstår Toyota at instruktion i standardiseret arbejde er det længste skridt ved en omstilling. De afprøvede værktøjer i TWI J-programmer er en måde at komme i gang med dette uden for store problemer.

Faktisk nævner den originale J-program litteratur ikke noget om at udvikle en "no-blame" kultur. Det sker bare som et resultat af at praktisere 4-trins J-programmerne, især Job Relations. Et samarbejdende "input from all members"  miljø er et resultat af brugen af Job Methods. Og standardiseret, gentagen arbejde (Standard Work) udført af alle er resultatet af Job Instruction.

J-programmet bruger lidt eller ingen tid på at diskutere team building, consensus building eller et opstemt arbejdsmiljø som nutidens vision om Lean kulturen nogle gange priser. Det fokuserer blot på at løse problemerne og få produktionen kørt igennem på en effektiv og sikker måde, som er til alles fortjeneste; de ansatte, firmaet og samfundet.

4-trins TWI metoderne er meget pragmatiske og mekaniske i deres levering, men resultaterne kan være enorme - både set fra et indtjeningsmæssigt som er et forretningsmæssigt synspunkt såvel som et humanistisk synspunkt. En team-like  atmosfære skaber resultater, hvis brugen af TWI overføres og en team-like kultur kan opstå, hvis der udvikles en system infrastruktur som værner om de saglige metoder som J-programmerne skaffer.

J-programmerne sigter mod at skulle anvendes hver dag under alle betingelser og situationer. 4-trins procedurerne er indpodet i alle trainees under alle fem oplæringsfaser i hvert program med det formål at proceduren vil blive lært udenad og så viderebragt af supervisors når de overføre metoderne til deres daglige arbejde. TWI kaldte denne aktivitet "Learn by doing" - aktivt at overføre det du har lært hver dag, således at du kan vedvarende udvikle proceduren og  din erfaring ved at bruge det.

TWI og ledelse

Så hvordan udvikler en organisation ledelsen og evnen til at opretholde TPS som hos Toyota? TWI er en grundlæggende byggesten i denne ledelsesfunktion. Da TWI har været brugt hos Toyota i 50+ år  er alle Toyota ledere hele vejen op til bestyrelsen (inklusiv Fujio Cho) oplært i TWI eller har erfaring med disse metoder og fremgangsmåder.

Indenfor Toyota er hovedparten af lederne - mellem og øverste - blevet uddannet og vejledt igennem mange år i netop dette miljø og af andre som før dem var skabt i det samme miljø. Det er åbenlyst at det er grundlæggende i alle niveauer i Toyota kulturen. Som Fujio Cho, den tiltrædende bestyrelsesformand hos Toyota - som er oplært af Taiichi Ohno - siger, "vi gjorde mange ting uden at tænke nærmere over det, fordi vi var blevet oplært på en bestemt måde af vores forgængere og det synes at virke, så vi gjorde det bare"

Toyota måden består af konkrete fremgangsmåder, der er så indgroede, at det blot er sådan folk arbejder. "Toyota har længe hævdet at Toyota måden kun kan fastholdes gennem konstant metoder på fabriksgulvet under formynderskab af en erfaren produktionschef. Bestyrelsesmedlemmer påstår, at det kræver den rigtige holdning samt disciplin og hårdt arbejde"

Genfødsel af TWI i dag

I Nordamerika er en håndfuld firmaer ved at bane vejen for TWI igen. En af de første som genindførte TWI var ESCO Turbine Technologies i Chittenango, NY. ESCO Turbine er en verdensklasse producent af præcisionsstøbedele til højtudviklede produkter til flymotorer, kraftværker og missiler.

Mere end 60 ESCO Turbine ansatte er blevet undervist i JI til dato. Der er skrevet hundredvis af Job Instructions og overført til en firma database. Dette resulterede i et fald  i Wax Department monteringsfejl med 96 procent fra 2002 til 2004, en stigning i en frigivelse af voks støbeforme til tiden fra 73,2 til 98,6 procent samt en nedsættelse af oplæringstiden fra to måneder til to uger. Paul Smith, ESCO's HR direktør, oplyste at "TWI programmet har halveret tiden til at opnå strategisk parathed. Udbedring faldt med 76 procent i denne periode, hvilket skabte store økonomiske fordele".

Idet ESCO og andre organisationer kører videre med TWI, fortsætter de med at høste en mængde økonomiske og resultatmæssige fordele samt udvikle en dygtigere arbejdskraft hurtigere end tidligere. TWI har været central i denne fremgang og har i høj grad forstærket virksomhedens Lean indsats. Resultaterne minder om den rolle TWI spillede i TPSs tidlige udvikling
hos Toyota.

Så hvis du arbejder på en Lean omstilling, men ikke har hørt om Training Within Industri endnu, vil du sikkert snart høre om det. Ligesom ESCO erfarer firmaer, at TWI bidrager til opretholdelse af deres Lean indsats ved at hjælpe dem komme igennem det emotionelle dilemma ved at få folk til at rette sig efter en standard måde at udføre arbejdet. TWI er ved at vende tilbage til den amerikanske industri og firmaer som ESCO er ved at lære, at det sikrer et konkurrencedygtigt forspring.      

Som Clay Chandler bemærkede under diskussion om TPS fænomenet i Fortune, " Essensen er at teknikere, ledere og arbejdere samarbejder vedvarende for at systematisere produktionsopgaver og identificere ændringer for at få arbejdet til at køre lettere. Det er en ballet med forbavsende præcision, forstærket af et utal af små forbedringer på fabriksgulvet.

Ledelsen hos Toyota har gjort sine erfaringer og uddanner vedvarende hele ledelsen derefter. Firmaer i dag som ESCO er ved at lære dette og høster fordele af det. TWI, selvom det oprindeligt var udviklet til at fokusere på supervisor-arbejder forholdet, har udviklet sig til både en fremgangsmåde samt en filosofi, som flytter folk og organisationer med "learn by doing". Det giver folk og deres organisationer mulighed for at skabe standarder, fastholde indførte forbedringer og så springbræt til et højere niveau af praksis og indlæring (som vist i figur 4). TWI er en elementær basis. Måske Fujio Chos mentor, Taiichi Ohno, bedst har udtrykt TWIs principper og holdning. Ohno mente "at Toyotas ledere skulle være tilstrækkeligt engageret på fabriksgulvet således at de var nødt vaske deres hænder mindst tre gange om dagen." Det er essensen af TWI.

TWI Kort Fortalt:

Training Within Industries, som er rodfæstet i oplæringsprogrammer, som er mindst 100 år gamle, er en gennemprøvet metode og længe været en "skjult del" af Toyota Production System. Ved at bruge TWI J-programmer kan folk, der er uddannet til at beskrive arbejde, instruere arbejde og opretholde arbejdsrelationer udvikle og fastholde standard arbejde. Manglende evne til at fasthold standard arbejde er en af hovedårsagerne til at Lean initiativer stagnerer i stedet for at udvikle sig mod selvstyrende daglige forbedringer. TWI er genfødt i USA og enkelte firmaer er begyndt at vise usædvanlige resultater ud fra dette.

Training Within Industries: TWI J-programmer
I begyndelsen af 2. verdenskrig havde det høj prioritet at oplære ufaglærte arbejdere i  faglærte industrielle jobs. For at blive Rosie the Riveter, skulle Rosie oplæres hurtigt. TWI administratorer skabte robuste træningsmetoder - tre programmer,
hver komplet med en præcis oplæringsmanual - og gennemtestet i fremstillingsvirksomheder. Hvert J-program (J betød "Job") blev leveret som standard og gentaget til andre som, på skift, gentog processen - og som igen gav det videre. Denne train-the-trainer metode spredte hurtigt instruktion med et "rimeligt" kvalitetsniveau. Instruktionen var præcis fordi TWI lederne forstod, at instruktørerne havde forskellig erfaringsniveau.

Job Instruction (JI) var det første TWI J-program trin. Oplæring var det mest nødvendige. Job Instruction Card , vist nedenfor, var direkte baseret på Charles Allen's 4-trins oplæringsmetode, som kan tilbagedateres til begyndelsen af det 20. århundrede. Formålet med Job Instruction var at lære supervisors at udvikle en veluddannet arbejdskraft. Såfremt de er uddannet i oplæring, kan supervisors reducere fejl, mangler, udbedringer, ulykker og skader på værktøj og maskiner. Men hvis supervisors ikke er uddannet i oplæring, er det underordnet hvor dygtige de er til selve arbejdet, hvis de ikke kan videregive det til andre. Menneskelige fejl kommer igennem uden at blive checket og rettet til.

 

Figur 5. 

Job Instruction lærer supervisors at specificere job instruktioner.  JI udvikler derfor færdigheder som gør det let at forstå jobbet. Trin 1 fremhæver først det at forberede en maskinarbejder til at lære, fulgt af en ordentlig forevisning af arbejdet ved hjælp af en job beskrivelse som viser vigtige trin og nøgleområder. Når arbejderne viser fremskridt og kan udføre prøve eksemplarer, skal instruktøren observerer dem; herefter mindskes coaching og afløses af follow-up.

Job Methods (JM) fulgte derefter. JM hjalp supervisors med at producere større antal af kvalitetsprodukter på mindre tid, ved at bruge den disponible arbejdskraft, maskiner og materiale bedst muligt. Denne evne var nødvendig for at forbedre jobbet uden hjælp fra teknikere og ledere og kun at bruge disponible ressourcer, fordi knaphed under krigen kunne være alvorlig.

Job Methods lærte supervisors at specificere jobs i del operationer, sætte spørgsmål ved detaljer og udvikle nye metoder ved at fjerne, kombinere, omorganisere og forenkle disse detaljer. Lyder dette som forbedring? Det er det, selvom det for det meste blev gjort af supervisors og for det meste begrænset til forbedring af arbejdsstation og ikke work flow forbedring.

Job Relations (JR) var det sidste J-program. Job Relations hjalp supervisors til at forbedre deres evne til at arbejde med mennesker og støttende teamwork. Supervisors der ikke bringer det bedste frem i andre mennesker er ineffektive. De mangler samarbejde med arbejdere og andre. Når de har Job Relations evner, vil forbedret samarbejde forhindre, at nogle problemer opstår. Og såfremt der opstår problemer vil disse blive løst mere effektivt.

Job Relations lærte supervisors hvordan de kunne skaffe facts, overveje dem nøje, tage en beslutning, føre det ud i livet og tjekke resultater. De grundlæggende principper indeholder: skaffe konstruktiv feedback, give ros hvis nødvendigt, informere folk på forhånd om ændringer som vil berøre dem, gøre bedst mulig brug af den enkeltes evner samt fortjene den ansattes loyalitet og samarbejde. Dette lyder også som idealer i en Lean arbejdskultur.

Under 2. verdenskrig gjorde TWI en stor forskel. Omkring 16.500 fabrikker deltog i TWI oplæring. Omkring 1,75 mio. mennesker blev oplært og certificeret. Mange af dem var de afgørende få - teknikere i kritiske faglærte jobs og supervisors, som skulle sørge for at andre udførte et stort stykke arbejde tilfredsstillende.

Forfatterens Note: Jeg står i gæld til Bob Wrona og Patrick Graupp for deres bidrag til dette arbejde, og til Karen Wilhelm fra SME, da denne artikel er udarbejdet udfra en artikel som for nyligt blev udgivet i Lean Directions, e-newsletter of the Society of Manufacturing Engineers.

Fodnoter: 

  1. Alan Robinson and Sam Stern, 1997, Corporate Creativity: How Innovation and Improvement Actually Happen (San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers), p. 77.
  2. The PDCA cycle is often referred to as the Deming Circle (for W. Edwards Deming). This method is in fact originally known as the Shewhart Cycle, which was developed by Walter Shewhart in the 1930s. Deming was one of his pupils.
  3.  Clay Chandler, February 7, 2005, "Full Speed Ahead," Fortune, p. 84.
  4.  Clay Chandler, February 7, 2005, "Full Speed Ahead," Fortune, p. 82.
  5.  Clay Chandler, February 7, 2005, "Full Speed Ahead," Fortune, p. 82.
  6.  Clay Chandler, February 7, 2005, "Full Speed Ahead,"Fortune, p. 84.