Grundlæggende stabilitet er fundamental for LEAN's succes

Art Smalley: Grundlæggende stabilitet er fundamental for LEAN's succes
Art Smalley: Grundlæggende stabilitet er fundamental for LEAN's succes

Skrevet af Art Smalley
Oversat af Henriette Schult
Udgivet af Art Of Lean
Dato: 2006

Lean har kraftigt forbedret produktiviteten på mange produktionsvirksomheder og den værdi, de leverer til kunderne. Ydermere bobler opmuntrende nyheder næsten dagligt op om firmaer, som bruger centrale principper af Lean og driver dem ind i ikke-produktions områder af virksomheden så som produktudvikling, indkøb, styring af værdistrømme og ingeniørarbejde.
På trods af disse triumfer sidder mange virksomheder fast i deres første anstrengelser med Lean. De prøver at skabe flow, men kan ikke komme i gang. Der er mange årsager til denne mangel på fremskridt. Utilstrækkeligt lederskab, ressourcer eller engagement er et par af de mest almindelige. Men en overset og tilbagevendende faldgrube, som jeg ser oftere og oftere, er manglen på "grundlæggende stabilitet" i fremstillingsprocesserne. Processerne kan ganske enkelt ikke køre, fordi de centrale dele af udstyret ikke virker.

Toyotas tidlige kampe

Taiichi Ohno, bagmanden bag Lean, udviklede dets kerneelementerne på Toyota Motor Corporation i Japan i perioden mellem 1950 og 1955. Igennem denne femårs læringsperiode lavede Ohno eksperimenter i de maskinfyldte produktionshaller, som han bestyrede. Hovedelementerne, så som takttid, produktionsflow, standardiseret arbejde, hurtig omstilling og grundlæggende styringssystemer, blev alle testet og udarbejdet under hans tilsyn.

Desværre blev der skrevet meget lidt ned om, hvad Ohno gjorde. I dag hører vi kun om Leans succeshistorier og de imponerende resultater af Toyota Production System (TPS) Fra interviews og samtaler, jeg havde med pensionerede ledere hos Toyota, får jeg imidlertid et andet billede, som viser, hvor svært det var at etablere de grundlæggende principper af Lean. Disse kommentarer er typiske overvejelser:

  • "Vores omstillingsproces var forfærdelig og tog nogen steder fra et til to skift at fuldføre. Derudover var kvaliteten af det første produkt aldrig særlig god"
  • "Vores præcisionsmaskiner var alle fra Tyskland eller USA. Vores gennemsnitlige oppetid var 50-60%, når den var bedst, og vi kæmpede med den fremmede dokumentation og leveringen af oversøiske reservedele"
  • "Vi havde aldrig de dele til produktionen, som vi behøvede, når vi behøvede dem. Materialerne var knappe, og vi lod til altid at lave for meget af den forkerte ting"
  • "Vores medarbejdere ville kun arbejde ved én maskine og arbejde på deres egen måde. Vi havde mange WIP'er i produktionen, idet maskinernes hastigheder overhovedet ikke var synkroniseret med kundernes efterspørgsel (takttid)"

Leans ophavsmænd skulle skabe begejstring fra disse tidlige kampe i Toyota. Ingen sagde nogensinde, at det var en let proces at lave radikale ændringer og forbedringer. Hvad Toyota lærte på den hårde måde er, at man i begyndelsen af transformationen skal bruge masser af grundlæggende stabilitet, før man kan lykkes med de mere sofistikerede elementer af Lean.

Leans implementeringsrækkefølge

Toyota har været modstræbende med at offentliggøre eller bare indvilge nogen i, hvad de regner for at være den rigtige måde at implementere Lean på. Deres modvilje er forståelig grundet vores naturlige menneskelige tendens til at se efter en let vej ud eller kopiere svaret andet steds fra. Toyotas ledere har altid fastholdt, at TPS/Lean er et system af tankegange, og at produktionsmedarbejderne bedst kan lære gennem "learning by doing". Når medarbejdere, der har været ansat længe hos Toyota, bliver presset, indrømmer de, at visse forhåndsbetingelser er nødvendige, for at Lean implementeringen kan gå glat. Dette inkluderer relativt få problemer i udstyrets oppetid, tilgængeligt materiel med få defekter og en stærk ledelse ved
samlebåndet. Og disse er præcis de problemer, jeg ser, producenter stadig kæmpe med i dag.

Selvfølgelig ville vi aldrig kommer i gang, hvis vi forventede, at alle problemerne blev løst. Det at implementere elementer af
Lean vil eliminere nogle af disse problemer. Derfor har vi et naturligt stadigt eksisterende problem--hvor skal vi starte?

Et hint kommer fra, hvordan Toyota arbejder med oversøiske leverandører. Toyotas produktionskonsulenter følger normalvis (men ikke ukritisk) en implementeringsstruktur til at hjælpe med etableringen af grundlæggende stabilitet, forbedre produktionsflowet, omlægge arbejdet til takttid, udvikle styringssystemer og udjævne produktionen. Den egentlige rækkefølge af implementeringen afhænger af den nuværende tilstand og Ohnos ord fra for 50 års siden, som råder virksomheder til "at starte der, hvor dit største behov er". For mange producenter betyder det mere arbejde i den grundlæggende stabilitet, før de prøver at opnå det perfekte flow.

Grundlæggende stabilitet

Hvad betyder grundlæggende stabilitet så? I den simpleste form indebærer det generel forudsigelighed og en konstant tilgængelighed med hensyn til arbejdskraft, maskiner, materiel og metoder -- de fire M'er. Under hver af disse grundlæggende byggesten af produktionen prøver Toyota at etablere en konsekvent og forudsigelig proces, før de går videre med de sidste elementer af flow og takttid.

Årsagen er simpel. Uden at have fundamentale elementer som maskiners oppetid eller menneskelige ressourcer på plads kan man ikke køre en produktion og opnå perfekt flow eller skabe takttid. For eksempel forudsætter det, at der er et tilstrækkeligt niveau af udstyrets oppetid til stede for at kunne producere efter takttid og opnå det perfekte flow. Det samme gælder ved de resterende 4M'er.

Hvordan ved man, at man har stabilitet nok i virksomheden til at arbejde hen mod mere flow? Svarerne afhænger af ens evne
til at imødekomme at par essentielle krav:

  • Har dit udstyr oppetid nok til at producere det kunderne efterspørger?
  • Har du nok materialer på lager hver dag til at holde din produktion kørende?
  • Har du nok uddannede medarbejdere til at håndtere den nuværende produktion?
  • Har du styr på definerede arbejdsmetoder så som grundlæggende arbejdsinstruktioner eller standarder?

Hvis svaret er et eftertrykkeligt "nej" til et af disse spørgsmål, stop op og løs problemet, før du fortsætter. Det at prøve at skabe et nøjagtigt flow mellem produktionen og kundernes efterspørgsel med utrænede medarbejdere, ringe ledelse eller lidt lagerbeholdning til stede er opskriften på katastrofe.

Omvendt skal man lade være med at gå i fælden med at bruge disse spørgsmål som undskyldning for ikke at bevæge sig fremad. Husk du behøver ikke perfekt oppetid for at efterkomme dine kunders efterspørgsel. Hvis for eksempel tiden for at lave en vare er 60 sekunder, men din maskine bruger 30 sekunder på opstarten, så behøver du kun lidt lagerbeholdning til at agere som buffer og en lidt mere end 50% bedre oppetid for at kunne begynde at etablere et bedre produktionsflow, som passer til takttid. Den grundlæggende gode fornuft anvendes også på de fire andre M'er. For eksempel hvis produktionen kræver otte mennesker for at køre, og du konsekvent kun har seks mennesker trænet til at gøre jobbet, så har du et grundlæggende stabilitets problem.

Hvordan opnår man stabilitet?

For at opnå grundlæggende stabilitet skal man koncentrere sig om fire hovedelementer tilsvarende de fire M'er.

1. Arbejdskraft

Grundlæggende stabilitet starter med en veltrænet arbejdsstyrke. Heldigvis har medarbejdere en tendens til at kende deres job meget godt, ellers ville alle være i store problemer. Men i 1950'erne lærte Toyota nogle grundlæggende teknikker om ledelse i produktionen, og hvordan man forbereder færdighederne og evnerne af arbejdsholdende yderligere. Især tog de et industrielt træningsprogram til sig, som USA brugte i 2. Verdenskrig, kaldet Training Within Industry (TWI). Jeg havde tre specifikke jobtræningsværktøjer for arbejdslederne - Job Instruction, Job Methods og Job Relations. Hver bestanddel var et 10 timer langt kursus, hvor man lærte praktiske ledelsesfærdigheder. Job Instruction (JI) hvor arbejdslederne lærte, hvordan de skal planlægge for at have de rigtige ressourcer, de skal bruge i produktionen, hvordan de skal omlægge jobbet til undervisning, og hvordan de skal oplære medarbejderne sikkert, korrekt og samvittighedsfuldt. Job Methods (JM) lærte arbejdslederne at analysere jobs og lave simple forbedringer inden for deres kontrolområde. Hver aktivitet var anset for forbedring. Arbejdslederne lærte at sætte spørgsmålstegn ved en aktivitet, og måden den blev udført på, og om den kunne have været elimineret, kombineret med noget andet, gjort på en anden måde eller forenklet. Job Relations (JR) lærte arbejdslederne at behandle folk som individer og løse grundlæggende menneskelige problemer i produktionen frem for at ignorere dem. Tilsammen hjalp disse kurser arbejdslederne med at skabe en grundlæggende rutine, disciplin og fornemmelse af lighed i arbejdsholdene. Halvtreds år senere udgør disse TWI-kurser og grundlæggende principper fundamentet for uddannelsen af arbejdsledere og arbejdshold i Toyota.

2. Maskiner

Man behøver ikke udstyr med perfekt oppetid, men man skal kende sine kunders efterspørgsel, kapaciteten af sin produktion og det aktuelle gennemsnitlige udbytte.

Toyota bruger et generelt dokument kaldet produktionskapacitets skema til at måle det rigtige udbytte af en potentiel produktion i løbet af et typisk skift. Hvis man både teoretisk og praktisk kan imødekomme kundernes krav, er der intet problem. Det er først, når man ikke i virkeligheden kan imødekomme efterspørgslen, at man har et grundlæggende stabilitetsproblem med maskinerne. Hvis kunden for eksempel efterspørger 700 enheder per skift, og ens aktuelle udbytte kun er 500 enheder på trods af, at man har kapacitet til 1000, så har man brug for flere maskiner.

I sager som denne havde Ohno faktisk medarbejdere stående ved maskinen i et skift på otte timer for at registrere produktionsplanen versus den egentlige sum af små forbedringer, så som 15 minutter på en time. I slutningen af skiftet blev alle tabene og de egentlige grunde herfor identificeret i et PARETO diagram. Om nødvendigt blev der indkaldt til enkle og hurtige møder, hvor der blev lavet forbedringsplaner. Det er det væsentlige for "gemba" (japansk for egentlig arbejdsplads) i Toyota.

3. Materiale

Generelt er Leans mål at reducere spild og reducere tiden, fra en ordre er modtaget til tidspunktet, hvor den er produceret. Normalvis kræver det en reduktion af lagerbeholdningen i værdistrømmen. Hvis man lider af grundlæggende ustabilitet, skal man dog nok øge lagerbeholdningen på kort sigt nogle steder eller i nogle instanser.

 Årsagen hertil er, at man med nogle processer kan man skabe produktionsflow lidt af gangen eller i meget små mængder. Til
batchproduktioner er der dog krævet en vis størrelse af lagerbeholdning for at dække for tiden, hvor andre dele kører eller værktøjer skal skiftes.

 Størrelsen af lagerbeholdningen, man behøver, er sammensat af det Toyota kalder cycle stock (størrelsen af lagerbeholdningen til at dække den gennemsnitlige efterspørgsel samt leveringstiden til at få fyldt op igen) buffer stock (lagerbeholdning til at dække afvigelser, som kan ske i dit skift mellem produktioner eller kundernes efterspørgsel), safety stock (lagerbeholdning til at dække tab så som affald eller øjeblikkelig midlertidig produktionsstandsning) Fejlen ved at regne denne nødvendige buffer stock og safety stock ind en ustabil produktion vil faktisk skade serieproduktionens effektivitet.

Jeg kommer til at tænke på to råd, som jeg har fået på Toyota. For det første at lagerbeholdning ikke altid er spild. Kun den lagerbeholdning, som ligger udover det, som er nødvendigt for at køre produktionen er spild. For det andet at lagerbeholdningen ofte et symptom af et problem i produktionen. Ved at løse dette problem kan man reducere lagerbeholdningen.

4. Metoder

Slutteligt kan det siges, at det kræver standardiserede metoder til fremstillingen for at opnå grundlæggende stabilitet. Det centrale punkt her er defineringen af en standard. Den normale definition er, at en standard er en regel eller måde at gøre ting på. Den ubevidste sideeffekt er, at mennesker ikke bliver opmuntret til at sætte spørgsmålstegn ved eller sågar ændre regelen. "Vi gør det på denne måde, fordi det er vores virksomheds standard", er en sætning, jeg ofte har hørt.

Definitionen af en standard er en anelse anderledes ved Toyota. En standard er en "regel eller et grundlag til sammenligning". En standard er ikke andet end et værktøj til at måle, hvordan vi gør noget og henviser til, hvornår vi skal lave en forandring. Lean
tankegangen handler om at ændre arbejdsmetoder for at eliminere spild og for at lave forbedringer. Standarderne er det, vi bruger, til at måle og sammenligne ændringer, så vi ved, om den nye måde er bedre eller ej.

Denne forbedrede tankegang er indgroet i alle medarbejdere hos Toyota fra dag ét. Enhver er opmuntret til at lave ændringer.
Dog bliver ændringen kun implementeret og vedligeholdt, hvis den slår den gamle standard, hvilket bliver kaldt Kaizen.

Der er mange andre elementer af grundlæggende stabilitet i Toyota under hver af disse fire overskrifter. For eksempel kunne "metoder" blive udvidet til at inkludere 5S: synlig kontrol, det allerede velkendte standardiserede arbejde program og andre simple ledelsesredskaber, og vi kunne også tilføje et femte M for målinger.

Den endelige pointe er denne: ligesom mange gør det i dag, kæmpede Toyota engang meget med at få etableret Lean. Hen ad vejen opdagede man, at det kræver en god portion grundlæggende stabilitet, før man kan gå videre til andre elementer af Lean. Ligesom vi er nødt til at kravle og gå, før end vi kan løbe, finder virksomheder ofte ud af, at de er nødt til at forbedre deres grundlæggende stabilitet, før de kan udvikle produktionsflow og indføre nye styringsprincipper. 

Forfatter bio: Art Smalley

Art Smalley har været heldig at være en af de få amerikanere, der i en længere periode arbejdede for Toyota i Japan. Da han har arbejdet både ved samlebåndet, vedligeholdt præcisionsudstyr og stået for projektledelsen, har han oplevet alle facetter af produktionen i Toyota. Dette har, sammen med hans evner til at læse og skrive det japanske sprog, givet ham en stor indsigt i TPS, som kun få i USA har. Efter Toyota var Art også leder af Lean i en stor amerikansk virksomhed, som undergik et succesfuldt Lean implementeringsprogram. Derudover brugte han adskillige år som Lean ekspert for det internationale konsulentfirma Mckinsey & Company. "Der er en afgjort forkærlighed i verden til bare at bruge TPS-værktøjerne. Men det er nødvendigt at give det mere opmærksomhed for at løse systematiske fremstillingsproblemer, hvilket vil genere resultater i virksomheden"

TWI Introduktion

"LEGO reducerer on-boarding fra 12 til 3 måneder og skalerer produktionskapacitet og lokation med fleksible kompetencer. Danske Bank bruger det i en centraliseringsstrategi. Proceslæring baseret på TWI virker, men kræver aktiv og inddragende ledelse!"