Træning på produktionsgulvet er grundsten for at optimere

Skrevet af Poul Breil-Hansen, Redaktør, Erhvervsmagasinet SCM
Udgivet i: SCM.dk
Dato: Marts 2014
Link til artikel

Kopenhagen Fur har succes med træning af operatører som platform for innovation, forbedringskultur, bedre arbejdsmiljø samt højere produktivitet og kvalitet.

Du kan ikke lave lean, løbende forbedring og procesoptimering uden TWI, men du kan lave TWI uden lean. Training Within Industri eller TWI er en gammel men lidt overset metode, som lige nu vinder frem i danske og europæiske virksomheder. TWI er fokuseret arbejde med processtandarder, og virkemidlet er effektiv og motiverende træning af medarbejdere på gulvet, så man får skabt en grundlæggende læringskultur og en praktisk samt fælles forståelse af, hvordan virksomhedens processer helt præcist er skruet sammen og skal udføres. Det er grundtræning, som danner platformen for al standardisering, innovation, procesoptimering og løbende forbedring.

"Vi har en stærk vækst og har arbejdet med lean, kaizen og 5S i et stykke tid. Den stærke vækst presser os i produktionen til at levere mere for de samme ressourcer, vi skal altså løbende blive bedre til at udnytte vores kapacitet endnu bedre", fortæller Lars Tegner Bjerre, der er Continuous Improvement Manager i Kopenhagen Fur. Produktionen i Kopenhagen Fur har oplevet en markant stigning de senere år, som har betydet, at virksomheden fra 2012/2013 til den igangværende sæson 2013/2014 har set en stigning fra 21 til 24+ millioner skind, der skulle sorteres, og den vækst ser ud til at fortsætte et godt stykke ud i fremtiden. Skindproduktionen i Kopenhagen Fur er en meget sæsonbetonet produktion med store udsving, så der bliver stillet store krav til fleksibiliteten i både teknologi, planlægning og ikke mindst organisationen, hvor hurtig og effektiv oplæring er afgørende.

"Vi oplevede, at medarbejderne var meget flittige til at levere mange og gode forbedringsforslag, men at mange af forslagene mere relaterer sig til miljøet omkring processerne fremfor selve processerne. Miljøet er også vigtigt, men vi så et behov for at skabe mere fokus på selve processerne. Det var en af grundene til, at vi i efteråret 2013 greb til TWI som metode", fortæller Lars Tegner Bjerre.

Ensartet og hurtig træning

Kopenhagen Fur bruger TWI som en metode til på en ensartet og hurtig måde at træne medarbejdere i grundprocesser. Målene var ifølge Lars Tegner Bjerre og produktionsleder Anders Møss at:

  • Træne alle relevante operatører i grundprocesser.
  • Skabe højere stabilitet i processer.
  • Etablere standarder der også bliver fulgt i praksis.
  • Konvertere en masse tavs viden om processer til dokumenteret fællesviden.
  • Forbedre capacitetsudnyttelsen ved at reducere spild og øge kvalitet.
  • Løfte organisationens fleksibilitet ved at speede oplæring af nye medarbejdere eller medarbejdere, der jobroterer til en ny proces, markant op.
  • Skabe overblik over kompetencelandskabet, hvem kan hvad, og hvor er hullerne?
  • Løbende forbedring af processerne.
  • Reducere mængden af EGA, ensidigt gentaget arbejde.

Det er mange ting på én gang, men Kopenhagen Fur kan se, at det virker og skaber gode resultater allerede efter kort tid.

Ingen dyk i produktivitet

"Vi så tidligere kraftige dyk i produktiviteten, når nye medarbejdere kom på en proces eller maskine. I dag ser vi ingen dyk. Når vi jobroterer, har vi 10 minutters standardiseret og systematisk træning, og så er den nye medarbejder allerede helt oppe i gear. Produktiviteten har en positiv tendens, vi modtager flere procesorienterede forbedringsforslag fra medarbejderne, vi har et meget bedre overblik over kompetencer og kompetencegab, og vi har ikke mindst langt færre kvalitetsfejl. Tidligere var kvalitetsfejl en daglig udfordring, nu er det en månedlig udfordring", fortæller Lars Tegner Bjerre.

TWI-projektet kører lige nu som et pilotprojekt på Kopenhagen Furs farveanlæg, som er – eller i hvert fald har været - en flaskehals i produktionsflowet. TWI-tiltagene har omfattet:

  • Defineret og dokumenteret en standard for alle procestrin i produktionsflowet.
  • Træning af alle ledere og udvalgte medarbejdere i 10 timers jobinstruktionskursus.
  • Etablering af synlige kompetencetavler der giver overblik over hvem, der har opnået hvilke proceskompetencer. Der er fire grader inden for vurderingen.
  • Etableret en træningsrækkefølge i TWI-kompetencer.
  • Etableret praksis med proceskonfirmering hvor en leder systematisk følger op på processtandarder og medarbejderkompetencer.

Et opgør med vaner

"Det har været en spændende proces at indføre TWI, men det har ikke været helt uden modstand. Det indebærer et opgør med den eksisterende kultur, og TWI ændrer uundgåeligt nogle vaner hos mange medarbejdere, der i vores tilfælde har en gennemsnits anciennitet på ca. 16 år. Virkemidlerne til at ændre denne modstand til opbakning har været masser af kommunikation, dialog, involvering og anerkendende opfølgning", fortæller Lars Tegner Bjerre og tilføjer: "I TWI går vi igennem hver proces syv gange for at være sikker på at komme grundigt igennem og få beskrevet alle trin og detaljer i processen. Det er i tilfældet med vores mest erfarne medarbejdere, som måske har arbejdet med denne proces i 10 eller 15 år, for meget. Her har vi i stedet for valgt at respektere og anerkende de rutinerede medarbejderes kompetence og viden. I stedet gennemgår vi en proceskonfirmering i processen med medarbejderen, og hvis de følger det gældende produktionsgrundlag, og kan begrunde hvorfor de gør det, de gør i hvert trin i processen og ved hvorfor de gør som de gør, så bliver de godkendt i denne proces og skal følgelig ikke trænes i processen

En anden barriere har været den synlighed, som kompetencetavlerne har skabt. "Tavlerne har skabt lidt utryghed hos nogle medarbejdere, fordi de bliver urolige om, de nu er gode og dygtige nok, eller om de kan følge med i "konkurrencen". Vi har derfor brugt en del krudt på at få tavlerne og deres betydning ned på jorden", fortæller Lars Tegner Bjerre.

"TWI har for den enkelte medarbejder betydet, at de føler et ansvar for det, de arbejder med. Ved hjælp af den ensartede træning og vores faste procedurer har medarbejderen været nødt til at tage ansvar.

Gamle vaner er blevet brudt. Nye medarbejdere føler de hører til gruppen med det samme, de er hurtigt oppe i tempo. Fremgangsmåden gør, at medarbejderen er nødt til at lytte og lære, da de skal gentage og vise bagefter. Hvilket giver dem et forhold til det, de arbejder med. Det er et superprojekt især til nye medarbejder, en god måde at lære nyt på", fortælle Jessica Dannerfjord Nielsen, som er produktionsleder for Farvesortering.

Kopenhagen Fur forventer at udvide TWI-indsatsen til den resterende del af maskingruppen og endnu mere træning på flere niveauer. "TWI ser ud til at virke godt for os. Det skaber et robust fundament og en fælles forståelse for at arbejde med forbedringer, så vi holder fast i metoden".

TWI Introduktion

"LEGO reducerer on-boarding fra 12 til 3 måneder og skalerer produktionskapacitet og lokation med fleksible kompetencer. Danske Bank bruger det i en centraliseringsstrategi. Proceslæring baseret på TWI virker, men kræver aktiv og inddragende ledelse!"