TWI's indflydelse på Toyota Production System og Kaizen

Af Art Smalley
Udgivet af: Art Of Lean
Dato: 08.02.08
Link til interview
 
Hvem er hr. Isao Kato? han brugte 35 år hos Toyota Motor Corporation i en række ledende positioner i produktionen, HR, uddannelse og udvikling samt udbygge leverandørkredsen. Tidligt i hans karriere var Ike ansvarlig for at vise den eksterne konsulent Shigeo Shingo rundt på Toyotas bygningsfaciliteter. Ike arbejdede også hårdt på at udvikle TPSs uddannelsesmateriale under ledelse af Taiichi Ohno og andre chefer. Internt i Toyota er hr. Kato kendt som "faderen af standardiseret arbejde og Kaizen programmerne" Hvis du nogensinde har taget et uddannelseskursus i et af de to emner, er der stor sandsynlighed for, at du er blevet undervist af en, som er blevet undervist af hr. Kato eller en af hans medarbejdere. Han er også mesterinstruktør i TWI materialet. 
"Du kan ikke skille menneskets udvikling fra udviklingen i produktionssystemet, hvis du vil opnå langvarige resultater"

Interviewet:

Art:
Tak fordi du ville bruge lidt tid sammen med mig og svare på nogle spørgsmål angående TWI og dets indflydelse på Toyota.

Hr. Kato:
Det var så lidt. Det er hyggeligt at snakke med dig igen.

Spørgsmål:
Hvordan blev TWI introduceret hos Toyota?

Hr. Kato:
TWI blev introduceret i Japan efter 2. Verdenskrig, omkring 1947-48 tror jeg. Det blev gennemført i andre virksomheder før end Toyota. I 1950, omkring tiden hvor Toyota var tæt på konkurs, blev ledelsen og fagforeningen enige om en række ting. De blev blandt andet enige om, at Toyotas ledelse skulle reagere på fagforeningens anmodning om at starte en form for udvikling og uddannelse af arbejdslederne. Toyotas HR-afdeling undersøgte nogle eksisterende programmer og blev introduceret til TWI. Da det var et eksisterende program og havde fået gode anmeldelser, blev det evalueret og siden taget i brug hos Toyota.

Spørgsmål:
Hvilke programmer blev introduceret og i hvilken rækkefølge?

Hr. Kato:
Først blev Job Instruction (JI) introduceret i december 1951, dernæst Job Methods (JM) i juni 1952 og til sidst Job Relations (JR) i marts 1953. I hvert tilfælde blev ca. 300 mennesker uddannet i programmerne og selvfølgelig kom flere til hvert år. JR blev modtaget godt og er forblevet næsten uændret frem til i dag som et uddannelsesprogram. Til sidst ændrede vi casene i materialet. JM blev ikke så stor en succes og blev opgivet efter flere år, af grunde jeg vil komme ind på senere. JI var en stor succes og havde langt den største indvirkning af de tre programmer. JI bruges i dag stadig i Toyota i en praktisk taget uændret version af originalen.

Spørgsmål:
I hvor høj grad kendte hr. Taiichi Ohno til programmerne?

Hr. Kato:
Hr. Ohno kendte meget til TWI programmerne, og han var faktisk uddannet i materialet. Især værdsatte han JI, men han var frustreret over JM, da den ikke passede godt til hans idé om forbedringer. Jeg tror, han var noget ambivalent overfor JR.

Spørgsmål:
Hvorfor blev JM opgivet efter et par år?

Hr. Kato:
Så langt tilbage som i 1945 var Ohno leder af en produktionshal i Toyota og begyndte at eksperimentere med at forbedre flowet og skabe mere effektivitet i produktionen. Dette blev kendt som "Ohno-metoden". I starten af 1950'erne var hans ideer om Just-In-Time, Kaizen, styringen af flere maskiner, synlig ledelse og standardiseret arbejde osv. godt implementeret i produktionshallerne under hans ledelse, og hans medarbejdere blev uddannet i det.

Til at begynde med var Ohno fortaler for JM, selvom han syntes, den var for snæver og manglede spillerum til at køre den type af
Kaizen, som han ville. JMs hovedbidrag til forbedring er 5W 1H metoden med spørgsmål, som han til at begynde med anså som okay, men som han til sidst besluttede, var for overfladiske. Han ønskede en bredere tankegang vedrørende de forskellige former for spild, og det skulle eliminere roden, som forårsager spild og dermed forbedre effektiviteten i virksomheden. JM lægger vægt på ECRS principperne (eliminere, kombinere, genskabe og simplificere) og så hovedsageligt på monteringsarbejde, maskiner og materialehåndtering, men den gik bare ikke dybt nok ind i elimineringen af spild til at gøre hr. Ohno tilfreds. Yderligere skal det bemærkes, at JM manglede et forbindelsesled til takttid, produktionsflow og styringsprincipper. Til sidst besluttede Ohno, at JM ikke leverede resultater og gav uddannelsesafdelingen besked på at stoppe JM-delen i programmet.

Spørgsmål:
Hvad blev udviklet til at erstatte JM?

Hr. Kato:
I stedet for JM blev professor Shigeo Shingo inviteret til Toyota af hr. Ohno for at undervise i hans synspunkter på industrielt maskinarbejde og produktivitet. Til sidst blev hans foredrag og undervisning sammenfattet af mig og nogle få andre i uddannelsesafdelingen til det, der blev kaldt "P-kurset" P'et stod for produktion eller produktivitet. Kurset var hovedinstrumentet i de næste adskillige år for alle arbejdsledere og maskinmestre, hvad angår metode-baserede forbedringer.

Spørgsmål:
Hvornår kom standardiseret arbejde og Kaizen programmerne til?

Hr. Kato:
Standardiseret arbejde blev udviklet og brugt så tidligt som 1950'erne i hr. Ohnos produktionshaller. Da det var temmelig svært at
have tre forskellige programmer, og det krævede tid at undersøge osv., var der ikke mange andre end hr. Ohnos personale, der kunne gøre det korrekt. Til sidst blev det dog en del af arbejdsledernes undervisningsplan i TPS. Små ændringer blev lavet hvert år af forskellige årsager. En samlet TPS henvisningsmanual blev lavet i 1973 (den tidligere præsident hr. Cho hjalp med at lave udkastet til den), og i 1978 blev en ægte standardiseret arbejde procedure oprettet af mig selv og andre. Til sidst blev et Kaizen uddannelsesprogram skabt, og det baserede sig på følgende; 1) Ohnos ideer om forbedringer og standardiseret arbejde, 2) Shingos "P-kursus", 3) nogle analyseelementer fra JM, som overlevede i takttid (f.eks. 5W 1H) og 4) også nogle af min afdelings egne input.

Spørgsmål:
Hvad er hovedkurserne for en arbejdsleder i dag?

Hr. Kato:
De typiske elementer af arbejdsledernes uddannelse i Toyota i dag er stadig JI, JR og JS (Job Safety, som Toyota har udviklet), standardiseret arbejde, Kaizen (nogle gange er de kombineret til SW og Kaizen), problemløsning og arbejdslederens rolle. Der er et par andre, men disse er de væsentligste, som vi benytter.

Spørgsmål:
Hvilke af TWI-programmerne havde den største virkning og hvorfor?

Hr. Kato:
JI var langt den mest betydningsfulde og unikke blandt de tre programmer, da den skabte en god metode til at 1) dele jobbet op, 2) lave en metode med fire trin til uddannelse af andre og 3) udvikle en plan for bedre udnyttelse af medarbejdernes kvalifikationer. Grunden til, at dette er afgørende, er, fordi hr. Ohno allerede var ved at eksperimentere med styringen af flere maskiner (som kræver nogle standarder for jobbet, takttid, og således kræver en måde at uddanne andre når takttid ændrer sig). Hr. Ohno antog JI som en måde at lære arbejdslederne at dele arbejdet op, lave et opdelingsskema og uddanne andre. Selvfølgelig er det standardiserede arbejdsprogram nødvendigt ud over denne jobopdeling til at skabe balance til takttid og analysere den med hensyn til forbedringer. Dog ville Hr. Ohno skælde ud på sine medarbejdere, hvis de ikke have opdelt deres arbejde ordentligt og skrevet det ned på papir, enten af hensyn til JI eller standardiseret arbejde. I historisk forstand kom JI på et
kritisk og afgørende tidspunkt for Toyota, da hr. Ohno nu mellem 1950 og 1955 havde muligheden for at begynde at sprede læresætningerne fra "Ohno-metoden" til andre områder i virksomheden. JI tankegangen er virkelig afgørende og noget undervurderet i TPS formuleringen. Evnen til at opdele et job er fundamentet til at forsøge at skabe en standard for læring og uddannelse af andre. Det er et meget lettere og et mindre step end at skabe tre elementer af standardiseret arbejde (takttid, rækkefølge i arbejdet og standardmængder af produktionen), efter at JI er implementeret. Og når du ændrer takttid og flytter arbejdet rundt, er JI det perfekte redskab til at uddanne mennesker. Af denne grund tror jeg, og jeg er sikker på, at hr. Ohno ville være enig, at JI havde langt den største indflydelse på TPS formuleringen.

Spørgsmål:
Hvad er mest vigtigt; JI eller standardiseret arbejde?

Hr. Kato:
Det er ikke rigtigt et spørgsmål om vigtighed; det er et spørgsmål om rækkefølge. Jeg tror ikke, man kan gøre et godt stykke arbejde med at implementere standardiseret arbejde eller adskillige andre elementer af TPS uden at have JI færdighederne på plads. Jeg har observeret ikke så få virksomheders kamp med implementeringen af standardiseret arbejde, Kaizen eller andre elementer. På kort sigt oplever virksomheder ofte en forbedring. En direkte årsag til det, er, at der ikke blev udarbejdet en ordentlig plan til at uddanne mennesker i den nye metode, og JI-programmet giver præcis de færdigheder, der kræves for at gøre dette arbejde. Jeg kan ikke se, hvordan standardiseret arbejde kan virke uden, at JI også er implementeret for at støtte den i det lange løb. Hvis man gør JI ordentligt, kan man eliminere så mange problemer, som plager arbejdsprocesserne. Man kan stabilisere produktionen, forbedre produktiviteten, forhøje kvaliteten og få jobbets fundamentale elementer ned på papir til analyser. Så er det meget mindre step bagefter at afstemme produktionslinien til takttid og tilføje de andre elementer af standardiseret
arbejde. Det var i hvert fald rækkefølgen på Toyota, som vi brugte og havde succes med.

Spørgsmål:
Nogle har kaldt TWI roden af Lean - er du enig?

Hr. Kato:
TWI havde en betydelig indflydelse på udviklingen af vores tankegang og måden vi strukturerede arbejdsledernes uddannelse på. Det er ikke værdsat fra det synspunkt. Men det er ikke den overordnede kilde til Lean eller TPS. TWI indeholdt simpelthen ikke meget af det, som skaber de unikke og vigtige aspekter af TPS, nemlig; de syv spildformer, takttid, flowet i produktionen, styringsprincipperne, kanban, udjævning, jidoka, 5S osv. Det gav os et redskab til at forstærke arbejdsledernes færdigheder, og det indvirkede med sikkerhed på udviklingen af Kaizen-træningsprogrammet.

Sidste spørgsmål:
Hvorfor er TWI efter din mening afgørende?

Hr. Kato:
Det hjælper med at indbygge dygtighed i organisationen på arbejdslederniveau, hvilket er meget afgørende for, at TPS kan implementeres. TPS vil ikke virke, hvis personalet og maskincheferne ikke bruger det aktivt. Det første led af tilsyn er afgørende i at lave små daglige forbedringer, lede arbejdsteamene og få hele systemet til at hænge sammen. I Toyota siger vi "mono zukuri wa hito zukuri", hvilket betyder "at producere ting handler om at skabe mennesker". Hvis man vil have succes med Lean eller TPS, skal man lægge vægt på menneskets udvikling og gøre lederne egnede til at lave forbedringer. TWI er selv i dag et fremragende sted at starte, og det er en gemt styrke i Toyotas produktionssystem.